La productividad laboral ya no puede medirse únicamente con un reloj. En las pequeñas empresas, generar valor importa mucho más que simplemente contar horas trabajadas.
Durante años pensamos que medir el trabajo era contar horas. Hoy el reto es mucho más difícil: entender cuánto valor genera una persona, cómo reconocerlo y cómo construir una forma de trabajo mejor para ambos.
¿Por qué seguimos midiendo la productividad laboral por horas?
El 25 de julio vi el estado de WhatsApp de un extrabajador. La imagen decía: “No se estresen, viejones. Pagan lo mismo si trabajas rápido o lento”
No me enojó. Me dio risa.
Pero después pensé: ¿y si el problema no fuera solamente ese trabajador, sino la forma en la que seguimos midiendo el trabajo?
Había trabajado conmigo durante un par de años. Entró como ayudante y probablemente era la persona con mayor educación formal entre quienes estaban en la parte operativa. Había estudiado una carrera técnica e incluso intentó continuar una licenciatura. En nuestra empresa procuramos que los ayudantes no se queden siendo ayudantes para siempre. La intención es que aprendan un oficio, comiencen a fabricar, salgan a instalar y, con el tiempo, puedan hacerse cargo de terminar una obra.
Él aprendió a instalar. También le dimos oportunidades para recibir algunos trabajos sin tener permanentemente a uno de los trabajadores más experimentados a su lado. Veíamos potencial en él y queríamos que creciera. Sin embargo, nunca terminó de comprender que saber ejecutar algunas actividades no es lo mismo que poder responder por un resultado.
Cuando aparecía un obstáculo durante una instalación, no siempre avisaba. Podía llegar a una obra, descubrir que algo no estaba listo y continuar con lo que pudiera, pero a un ritmo cada vez más lento. Nosotros terminábamos enterándonos cuando el tiempo previsto ya se había agotado. Para él, la explicación era que la obra no lo había dejado avanzar. Para mí, el verdadero problema era que nadie había tenido oportunidad de tomar una decisión porque él nunca informó que se había detenido.
Esa misma falta de comunicación también ocurre en muchas obras cuando no existe un proyecto claro desde el principio. En nuestro artículo sobre El idioma invisible de una obra explicamos por qué compartir una misma visión puede evitar muchos de estos problemas.
También le costaba seguir instrucciones. En varias ocasiones le expliqué que no necesitaba estar de acuerdo con la manera en la que yo le pedía hacer las cosas. Si seguía mis indicaciones y el resultado era incorrecto, la responsabilidad sería mía. Pero si decidía hacerlo según su propia interpretación, también tendría que responder por esa decisión.
Esa idea le molestaba.
Quería ganar más, pero todavía necesitaba acompañamiento. Había adquirido algunas habilidades, aunque no tenía la autonomía necesaria para recibir una obra, enfrentar los problemas que aparecieran y llevarla hasta el final.
Cuando vi aquella publicación pensé que seguía limitándose solo. Y, en cierta medida, todavía lo creo. Hay personas con capacidad y oportunidades que, por alguna razón, deciden no avanzar más allá de cierto punto.
Pero después de reírme también tuve que hacerme una pregunta más incómoda: ¿mi empresa le había mostrado realmente una ruta clara para crecer?
Porque una cosa es darle oportunidades a alguien y otra muy distinta explicarle qué significa aprovecharlas, cómo se evaluará su desarrollo y qué cambiará para esa persona cuando logre asumir trabajos más complejos.
Aquella frase no hablaba únicamente de él. También hablaba de nosotros.
El problema de medir el trabajo únicamente por tiempo
Durante décadas hemos utilizado el reloj para medir el trabajo. Contamos las horas, registramos las entradas y vigilamos las salidas porque el tiempo es una medida sencilla, visible y aparentemente objetiva. El problema es que el reloj puede decirnos cuánto tiempo permaneció una persona en un lugar, pero no cuánto aportó mientras estuvo ahí.
Quizá seguimos utilizándolo no porque sea la mejor herramienta, sino porque todavía no sabemos con qué sustituirlo.
Muchos trabajadores han aprendido una idea parecida a la que aparecía en aquella publicación: “No trabajo más porque no me pagan más”. La lógica no es completamente absurda. Un trabajador con experiencia puede realizar ciertas actividades mucho más rápido que alguien que apenas empieza. Conoce el oficio, anticipa problemas y ha descubierto maneras de ahorrar movimientos, tiempo y esfuerzo.
Pero también puede descubrir que, si termina antes, su única recompensa será recibir más trabajo. No necesariamente ganará más. No siempre obtendrá una posición distinta. Tampoco existe la certeza de que alguien reconocerá todo lo que tuvo que aprender para hacer en cuatro horas lo que antes le tomaba una jornada completa. Simplemente se llenará el tiempo que quedó disponible.
Entonces aprende a cuidar el ritmo.
Del otro lado, el empresario piensa: “No te pago más porque no produces más”. Así construimos una relación en la que ambos esperan que el otro sea el primero en cambiar. El trabajador quiere saber que su esfuerzo tendrá una consecuencia antes de entregar más. El empresario quiere comprobar que ese crecimiento es real antes de pagar más.
El problema aparece cuando ninguno ha definido qué tiene que suceder, cómo se medirá ni qué recibirá cada uno. Como no existe esa claridad, ambos terminan refugiándose en el reloj.
Sabemos a qué hora entra una persona y a qué hora sale. Podemos registrar si llegó tarde, si faltó o si permaneció físicamente en el taller durante toda la jornada. Lo que no siempre sabemos es qué estamos intentando medir cuando medimos horas.
Qué significa realmente aportar valor en una empresa
Durante muchos años administré buena parte de mi empresa por percepción. Sabía quién podía terminar una obra, quién necesitaba seguimiento constante, quién avisaba cuando aparecía un problema y quién encontraba siempre una explicación cuando el trabajo no avanzaba.
En los oficios esa percepción no es completamente inútil. Hay capacidades difíciles de convertir en un número. El criterio importa. También la experiencia, la confiabilidad y la capacidad para tomar decisiones sin provocar un problema mayor.
Un trabajador puede ser muy rápido y dejar errores que alguien tendrá que corregir después. Otro puede tardar un poco más y, sin embargo, detectar un problema antes de que llegue hasta el cliente.
Por eso aportar no significa únicamente trabajar rápido. También significa saber qué hacer cuando el trabajo deja de avanzar.
Una persona confiable no espera hasta el final del día para explicar que la obra no estaba lista. Avisa, pregunta, solicita una decisión o cambia de actividad cuando existe esa posibilidad. Con el tiempo necesita menos seguimiento, comprende mejor las metas y puede responder por el resultado, no únicamente por las tareas que realizó.
Para mí, esa es una de las mejores señales de crecimiento dentro de un oficio: cuánto puede hacerse cargo una persona sin que alguien tenga que perseguirla permanentemente.
Cómo medir la productividad laboral de forma más justa
Sin embargo, reconocerlo de manera intuitiva no es suficiente. Muchas empresas pequeñas nunca hemos construido un sistema claro para explicar qué significa crecer dentro de ellas. Medir productividad es una chamba. Definir metas, documentar procesos, calcular tiempos y revisar los resultados también lo es.
Además, no todo depende del trabajador. Una instalación puede retrasarse porque la obra no estaba lista, porque faltó material, porque una medida era incorrecta o porque una decisión nunca llegó.
No podemos pedir resultados claros dentro de sistemas confusos.
La productividad laboral depende tanto del desempeño de las personas como de la capacidad de la empresa para definir procesos, objetivos y responsabilidades claras.
En una remodelación sucede exactamente lo mismo: cuando los alcances no están bien definidos, es muy difícil evaluar si un proveedor realmente hizo un buen trabajo. Lo explicamos en Cómo elegir proveedor para una remodelación sin decidir sólo por precio.
Yo mismo lo he vivido en la parte administrativa. Durante mucho tiempo contraté mal porque tampoco sabía evaluar correctamente esos puestos. No siempre tenía metas claras que me permitieran distinguir entre una persona ocupada y alguien que realmente estaba ayudando a que la empresa funcionara mejor. Tampoco quería despedir a alguien por incumplir objetivos que yo nunca había definido correctamente.
Era mucho más sencillo revisar si había llegado a trabajar que preguntarme qué resultado concreto debía entregar.
Por eso la conversación sobre productividad se vuelve injusta cuando se dirige únicamente hacia los trabajadores. No todo empleado que trabaja lentamente es una persona conformista. A veces la empresa planeó mal, no dio instrucciones suficientes o nunca explicó cómo se relacionaban el aprendizaje, el desempeño y la remuneración.
Pero tampoco podemos irnos al extremo contrario. Una persona no puede esperar ganar más únicamente porque han pasado los años o porque ya aprendió a ejecutar algunas actividades. Crecer también exige desarrollar criterio, hacerse cargo de decisiones y mejorar la manera en la que se enfrentan los problemas.
El empresario y el trabajador no son enemigos dentro de esta conversación. Ambos están atrapados en el mismo sistema.
Uno teme entregar más y no recibir nada a cambio. El otro teme pagar más sin tener una manera confiable de comprobar que el desempeño realmente aumentó. Los dos tienen razones para desconfiar. Y los dos siguen utilizando una herramienta que ya no alcanza para resolver el problema.
La inteligencia artificial y el futuro de la productividad laboral
La aparición de nuevas tecnologías vuelve esta limitación todavía más evidente. La inteligencia artificial puede ayudar a una pequeña empresa a documentar procesos, comparar tiempos estimados con tiempos reales, registrar obstáculos y detectar errores recurrentes. También puede hacer visible qué sabe hacer una persona, dónde sigue necesitando apoyo y qué tipo de trabajo está preparada para recibir.
No porque la inteligencia artificial pueda decidir cuánto vale alguien. No puede. Esa valoración sigue dependiendo del criterio humano, de la calidad, de la experiencia y de las necesidades reales de cada empresa.
La tecnología solamente demuestra que hoy tenemos más herramientas para observar el trabajo que las que existían cuando el reloj se convirtió en nuestra principal forma de medirlo. Puede ayudarnos a responder algo que muchas empresas hemos dejado en el aire: ¿qué tendría que aprender y asumir una persona para poder ganar más?
Utilizar estas herramientas puede ayudar a medir la productividad laboral con mayor precisión y reducir las decisiones basadas únicamente en percepciones.
Mientras esa respuesta no exista, el crecimiento dependerá de negociaciones improvisadas, percepciones personales y promesas que ninguna de las dos partes termina de creer. Entonces la discusión seguirá reduciéndose a las horas.
Cuando un trabajador escucha hablar de productividad, puede pensar que el empresario quiere exprimirlo. Cuando un empresario escucha hablar de reducir la jornada, puede pensar que tendrá que pagar lo mismo por recibir menos. Las dos preocupaciones pueden ser legítimas, pero ninguna resuelve el problema.
El reto de construir mejores sistemas de trabajo
Las jornadas seguirán cambiando. Llegarán nuevas generaciones, nuevas tecnologías y nuevos ajustes normativos. Podemos discutir cada cambio como si fuera un problema aislado o aceptar que, tarde o temprano, tendremos que aprender a medir el trabajo de una manera distinta.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha publicado diversos estudios sobre productividad, empleo y condiciones laborales que muestran cómo estos desafíos afectan a empresas de todos los tamaños.
Para mí, esa es hoy una de las tareas más importantes dentro de una empresa.
Me interesa que las personas que trabajan conmigo puedan ganar más. Pero ese crecimiento también debe corresponder a una mayor capacidad para hacerse cargo de trabajos, resolver problemas y evitar errores que terminan costándole dinero a la empresa.
No se trata solamente de hacer más piezas ni de trabajar más rápido. Se trata de poder recibir un trabajo, entender la meta, avisar cuando algo se detiene y responder por el resultado.
Probablemente el sistema se parezca menos a un salario completamente fijo y menos también a un destajo tradicional. Tendrá que ser una mezcla: una base que dé estabilidad y una parte variable que reconozca productividad, calidad, confiabilidad y capacidad para trabajar con mayor autonomía.
Construirlo no es sencillo. Medir únicamente cuántas piezas terminó alguien puede premiar la velocidad y multiplicar los errores. Medir solamente las horas vuelve invisible la experiencia. Medir únicamente el resultado puede castigar al trabajador por fallas de planeación, materiales que no llegaron o decisiones que la empresa tomó tarde.
Por eso necesitamos sistemas más completos y, sobre todo, más justos.
No tengo todavía la fórmula terminada. Estamos lejos de medir todo como me gustaría. Pero cuando hemos utilizado inteligencia artificial para ordenar procesos, revisar tiempos y comparar lo que planeamos con lo que realmente ocurrió, hemos avanzado más de lo que parece.
No resolvió el problema. Nos permitió observarlo mejor, separar lo que dependía del trabajador de lo que correspondía a la empresa y comenzar a construir criterios menos improvisados.
Estamos lejos de donde queremos llegar, pero esperar a encontrar el sistema perfecto sería otra forma de seguir haciendo lo mismo.
En las pequeñas empresas solemos posponer estos cambios porque medir es difícil, revisar toma tiempo y siempre existe algo más urgente. Sin embargo, mientras no comencemos, seguiremos heredando el mismo conflicto: trabajadores que sienten que esforzarse más no cambia nada y empresarios que sienten que pagar más no garantiza mejores resultados.
La productividad laboral debe beneficiar a trabajadores y empresas
Volví a mirar el estado de aquel extrabajador: “No se estresen, viejones. Pagan lo mismo si trabajas rápido o lento”.
Quizá la frase reflejaba a una persona que había decidido limitarse sola. Pero también describía con bastante precisión un sistema que no ha sabido relacionar el aprendizaje con una mayor autonomía ni la productividad con una mejor remuneración.
Durante décadas usamos el reloj porque era la mejor herramienta que teníamos para medir el trabajo. Quizá el problema no sea que el reloj esté mal, sino seguir haciéndole una pregunta que ya no puede responder.
En Alpetri hemos comprobado que medir mejor el trabajo también implica documentar procesos y planear correctamente cada proyecto. Esa misma filosofía la aplicamos en nuestros proyectos de carpintería residencial y remodelación.
No tengo todavía la respuesta completa. Pero he aprendido que dar un paso, aunque sea imperfecto, es mejor que permitir que sigan pasando generaciones, tecnologías y reformas mientras administramos el trabajo exactamente de la misma manera.
Mejorar la productividad laboral no significa exigir más horas de trabajo. Significa construir sistemas donde el aprendizaje, la autonomía y la responsabilidad también sean reconocidos.
La pregunta que nos toca ahora es otra: ¿cómo construimos un sistema en el que trabajar mejor también permita ganar mejor?
Productividad laboral: un reto para las pequeñas empresas
La productividad laboral seguirá siendo uno de los mayores retos para las pequeñas empresas. Más que medir horas, el desafío consiste en reconocer el valor que cada persona aporta, establecer procesos claros y construir sistemas de trabajo donde crecer profesionalmente también signifique mejorar los resultados de la empresa